5點看懂：
一、烏克蘭模型廠商在戰爭爆發後停工約二十五天，隨後重新開門生產。
二、要求恢復上班的竟然是員工自己，他們希望回到熟悉的工作節奏。
三、廠商靠自有研發與製造能力降低供應鏈中斷的風險，開戰首月後就恢復出貨。
四、廠商凍結舊產品價格、提供免費補件，並且把部分利潤捐給烏克蘭軍隊。
五、台灣絕大多數企業是中小企業，這個案例提供了企業持續營運的思考方向。
如果明天戰爭爆發，公司還能正常上班嗎，這個問題對多數人來說難以想像，但對烏克蘭一家中小企業來說，卻是已經面對四年多的日常，而且他們的答案是肯定的。
這家廠商名叫 ICM，是一家軍事模型品牌，一九九三年創立於烏克蘭首都基輔，戰前員工大約一百五十人，在模型玩家圈子裡具有相當知名度。
二零二二年烏俄戰爭爆發，俄軍一度直逼基輔，許多企業被迫停擺或撤離，但 ICM 並沒有把總部與工廠搬走，而是選擇留在原地，等待局勢變化。
戰爭爆發後，ICM 大約停工二十五天，隨後重新開門，讓生產線恢復運作，這個決定在當時並不容易，因為空襲警報隨時可能響起，生產隨時可能被打斷。
更令人意外的是，要求恢復上班的人並不是管理階層，而是員工自己，他們認為，與其每天待在家裡面對戰爭的恐懼，不如回到工作崗位，讓生活回到熟悉的軌道。
對這些員工來說，工作不只是收入來源，在高度不確定的生活裡，固定的工作節奏也成為維持心理穩定的重要寄託，有事可做本身就是一種安定力量。
不過復工要面對的困難非常多，毫無規律的空襲警報隨時可能打斷生產流程，負責立體模型設計的員工又因為戰爭遭到徵召，關鍵人才突然出現缺口，生產安排因此受到衝擊。
面對這些困難，ICM 依靠的是自身掌握的研發與製造能力，因為從設計到生產都由自己掌握，供應鏈中斷的風險相對較低，遇到問題也比較容易調整。
在生產進度的管理上，他們把進度以月為單位來規劃，必要的時候採取日班與晚班密集輪班的方式追回進度，用彈性的人力安排補上被戰爭吃掉的時間。
結果相當驚人，他們只有在開戰的第一個月出現出貨延誤，之後甚至可以在四到五個工作天內，就完成全球訂單的打包與交貨，生產量能幾乎回到正常水準。
戰爭爆發後，各國經銷商與玩家發起購買烏克蘭品牌的行動，希望用消費表達對烏克蘭在地企業的支持，這股支持潮也為 ICM 帶來了訂單。
但 ICM 很清楚，同情不能當成永遠的生意，消費者最終還是會回到產品本身，因此他們選擇用產品品質來回應支持，而不是只靠同情心維持業績。
他們的做法包括凍結所有舊產品的價格，絕不在戰爭期間趁機漲價，並且承諾提供免費的售後補件服務，即使是玩家自己或寵物弄壞的零件也一樣提供。
更重要的是，他們把部分商品的利潤捐給烏克蘭軍隊，用實際行動實踐企業的社會責任，讓商業經營與支持國家的立場結合在一起。
到了二零二五年，戰爭一度真的打到 ICM 的工廠旁邊，當時將近一半的廠房受損，幸運的是員工全數平安，沒有人因此受傷，這已經是不幸中的大幸。
不過許多模型包裝盒被戰鬥產生的碎片打壞，一般公司遇到這種情況，可能會直接把損壞的商品報廢處理，避免影響品牌形象。
ICM 卻做了一個很特別的決定，那就是照樣出貨，並且在商品上附上一張貼紙，告訴買家這個盒子曾經歷過攻擊，把劫後餘生的盒子變成見證韌性的象徵。
這個做法把原本的損失轉化為一種敘事，讓消費者在收到商品時，不只拿到一個模型，也看到一家企業在戰火中堅持下來的痕跡。
回到台灣的脈絡來看，台灣有高達百分之九十八點八七的企業屬於中小企業，撐起全國將近八成的就業，企業能否持續營運，直接關係到無數家庭的生計。
平常我們討論地緣政治風險時，常常聚焦在軍隊、武器與民防，但比較少討論一個更貼近日常的問題，那就是戰爭真的來了，公司要怎麼活下去。
從 ICM 的經驗來看，企業持續營運的意義不只是維持老闆的生意，更包括讓員工保有收入、讓政府有稅收、讓社會繼續有商品與服務可用。
對員工而言，工作提供的熟悉生活節奏，在恐懼與不確定之中具有安定身心的作用，這一點在戰爭時期尤其明顯，也值得企業主在規劃應變方案時納入考量。
當然，烏克蘭跟台灣有許多不同，產業結構、地緣環境與社會條件都不一樣，這個案例不能直接複製，但它提出的問題是共通的。
值得思考的不只是戰爭來了要不要繼續上班，而是面臨重大災變的時候，企業如何在保護員工的前提下，讓日常運作與產能繼續存在。
戰爭考驗的不只有前線軍隊，也包括後方的每一家企業，以及靠這些企業維持生活的家庭，企業韌性因此不只是管理學名詞，而是社會穩定的重要一環。
